自从2015年，中国新茶饮爆发以来，行业一直沿着扩店、做大GMV的路径在狂奔。

  但一个年轻的品牌，却选择了不同的差异化之路，它给中国新消费品牌立足本土、走向海外树立了一个新的标杆。

  从数据上看，除了奈雪的茶之外，其他几大品牌均实现了营收的迅速增加，其中外卖补贴大战成关键变量。

  在这场大战中，阿里、美团、京东推出各种补贴，新茶饮企业纷纷响应，门店订单在短期内激增。

  很多人担心，这会影响其业绩，但从最新发布的二季报来看，这种担心是多余的，霸王茶姬的业绩依旧稳如磐石。

  在马来西亚首都吉隆坡，最顶级商场之一的柏威年广场，霸王茶姬的门店经常排起长龙，不仅是华人，还有很多本地人。

  这背后，是2亿多会员构筑起了稳固的用户基本盘，复购率73.9%，远高于同行。

  财报里的霸王茶姬，规模亮眼，同时关注单店盈利、用户复购率等价值指标，财报外的霸王茶姬也遵循着一套极为清晰的战略逻辑：

  在二季度的业绩交流会上，他再次回应道：“坦率地讲，霸王茶姬是为数不多没有参战的品牌。”

  “如果参战，对门店GMV会有帮助，但对加盟商利润会有伤害，对霸王茶姬的品牌定位也会有伤害。”

  道理都懂，但相比埋头精耕细作、做差异化，打价格战、拼规模相对简单，也更加容易短期见效。

  于是，在资本的裹挟下，扩店、拼命做大GMV，便成为很多新茶饮企业的习惯路径。

  作为一个年轻的新茶饮品牌，霸王茶姬并没有受制于此，而是从一开始就走出了差异化的道路：

  2亿忠实用户的沉淀，印证了这一点：相比价格，霸王茶姬的用户愿意为更好的口感、更健康的原料买单。

  高价值定位，匹配客户的真实需求，最终让这个年轻的品牌走出了不一样的差异化之路。

  霸王茶姬是其中最年轻的一家，直到2017年才成立，并仅仅用了八年便登陆美国纳斯达克市场。

  在这种情况下，模仿对手是没有出路的。因此，霸王茶姬从成立伊始，就走上了差异化的道路。

  地处云南这个中国茶叶第一大省，霸王茶姬有着得天独厚的优势。其创始人张俊杰也非常善于利用这个优势。

  彼时，茶饮市场上流行水果茶。“伯牙绝弦”不走寻常路，以“原叶鲜奶茶”为核心理念，采用原叶茶和新鲜牛奶，不使用茶粉、奶精等添加剂。

  “伯牙绝弦”的成功，离不开差异化的定位，原叶鲜奶茶切中了消费者对于健康茶饮的迫切需求。

  为了让我们消费者喝得放心，霸王茶姬还在茶饮行业较早推行了产品成分透明化，公开热量、蛋白质、茶多酚等成分表，并对营养选择进行分级。

  为了丰富产品线，霸王茶姬与众多茶企合作，不停地改进革新中国六大茶系，挖掘区域性小众茶。

  在此基础上，构建了“果茶—鲜奶茶—现萃茶”的产品矩阵，满足多种花了钱的人口味、健康和体验的多样化需求。

  为了复原千年前的荔香茶韵，霸王茶姬深入广东、福建荔枝原产地，以无菌冷灌技术瞬时锁鲜，近乎100%保留荔枝原香。

  更突破传统工艺瓶颈，创新运用低温微波技术，使荔枝汁与福建小种红茶、锡兰红茶深度融合，历经上百次拼配测试，终让荔香透茶骨、茶韵裹果甜。

  为了确保茶叶品质，霸王茶姬与中茶、山海田源等头部茶企合作，参与到采茶、制茶的全链条环节。

  公司将在今年下半年全面启动核心原料的升级计划，涵盖茶叶、奶源、糖浆等所有关键原料品类。

  这场升级不是噱头，而是对产品力的深度打磨，其目的是让我们消费者尝到更好的中国茶，但同时又不能太贵。

  正如张俊杰之前所说：“我们坚定地做一件事，叫高质平价，绝对的好，相对的便宜。”

  如何做到高质平价呢？这件事，张俊杰在创办霸王茶姬初期就在思考，答案之一就是大单品策略。

  为此，霸王茶姬一开始专注做原叶鲜奶茶，并将一杯茶简化为只有茶汤、鲜奶和糖浆。

  当原料很简单之后，霸王茶姬就能专注于布局供应链，专注于品控与标准化，比如在门店广泛采用自动化制茶设备。

  通过标准化、数字化生产和运营，减少店员手工操作，不但确保了品质和口味稳定，还大幅度的提升了门店效率。

  这种成本节约和效率的提升，在超级大单品效应下被放大并形成正反馈，其创造的价值也最终回报给了消费者。

  在霸王茶姬的棋盘上，数字化不但能实现原料、库存、门店的全链路优化，还是服务消费者的抓手。

  通过一套会员生命周期管理体系，霸王茶姬把用户沉淀在内部，并针对其个性化需求，提供长期陪伴，而不是一次性买卖。

  “我第一次喝霸王茶姬是在朋友的推荐下，喝了之后就被圈粉了。现在我每个月都会喝五六次。”

  通过产品、运营、用户三个维度的深耕细作，霸王茶姬在国内新茶饮市场上，走出一条差异化的高价值道路，并构建起独特的增长逻辑。

  能力体系的建成，非一朝一夕之功。可一旦建成，便会产生强大的复利和外溢效应。

  霸王茶姬在产品、运营、用户三个维度上，持续多年的深耕，不但成就了国内市场，也最终绽放海外。

  很多消费者品尝后，纷纷在社交平台上分享购买经历，并表示：这是我喝过最好喝的中国茶饮！

  但很多陷入规模扩张、低价竞争的惯性泥潭，而霸王茶姬则凭借高质量的全球化，在海外市场闯出了一片天地。

  这不是针对海外市场的另起炉灶，而是价值为先战略的延续，是霸王茶姬能力体系在海外的复用。

  具体到海外市场，就是努力做好产品和文化本地化，不做外来者，争做本地名品，以东方茶会世界友。

  这款产品并没有照搬国内，而是通过深入调研当地消费者的口味偏好，结合当地食材进行了创新，带有独特的谷物香气。

  2025年，霸王茶姬与大英图书馆联名推出伯爵茶系列，将中国传统茶饮文化与欧洲古典文化相结合。

  通过这种文化跨界，让海外消费者感受到中国茶饮的魅力，而不是把它当成一个外来品牌。

  比如，从星巴克等国际大品牌挖来高管，负责欧美核心市场运营。这些高管熟悉当地市场，能够制定出更贴合本地的战略。

  为此，霸王茶姬将自己在门店、用户方面的运营经验进行沉淀，让好的做法能快速复制到全球。

  它类似一个线上“茶水间”，覆盖全球7万多名门店伙伴，让优秀门店的运营经验可以迅速复制至7000家门店。

  这种数字化全球协同，不仅提升了霸王茶姬的全球运营效率，也让品牌形成了强大的经验护城河。

  美国洛杉矶首店开业当天创下销量纪录，背后离不开这套运营逻辑，而这套逻辑如今已在海外208家门店得到复用。

  坚持价值为先，长期深耕市场的霸王茶姬，最终在中国新消费品牌出海浪潮中，书写了高质量全球化的新范式。

  在中国新消费行业，长期盛行规模崇拜：门店数量越多越好，GMV增长越快越好。

  向内深耕，靠产品力与运营效率构建护城河；向外扩张，靠本地化与数字化实现高质量全球化。

  在中国消费市场，并非只有卷价格、抢流量两条路可走。通过产品、运营、用户三位一体的价值建设，可完全实现高质量增长。

  它提供了一种范式：中国品牌可以不靠低价、不靠规模优势，而是靠产品力、文化力和组织力真正走进全球市场。

  从这个意义上来讲，新消费的尽头是价值回归，而霸王茶姬的故事，才起步。